还有一类卖掉公司，创业一个新的公司，我干过这样的事儿，我从如家撤了，卖了汉庭，当然每一次卖都会像台阶一样使你更高。也有很多人辞职了，像我上面说的公司，很多的创业人就离开了，创始人可能不是一个人，是个团队，是个组合，离开以后做自己的公司，也非常成功。创始人还有第四个选择就是做董事长，我也在学习，主要是由专业管理者管理企业，这条路我在汉庭也在尝试。
还有一个创始人能够通过各种途径培养新的技能和新的行为模式，像乔布斯，我觉得是个非常典型的，包括甲骨文的拉瑞、埃里森，他们两个是非常典型的，帮助企业成立一个新的模式。所以对创始人来说，一个企业从小到大，可能这个角色也有蛮多次的转变，不是只有一两次。这是我在做如家的时候想跟大家分享的如家的一些想法。
作为一个大企业、一个大公司，咱们先不说伟大的公司，我觉得大部分人、大部分创业者是不具备所有的才能，你可能技术很强，你可能团队的整合能力很强，你可能政府公关能力很强，但是很少有人是一个全面的人才，成为公司从小到大，他需要别人来帮忙，需要别人来帮助。
对于像我这样的人，被贴上标签以后，我更加需要包括专业管理者在内的人跟我一起来做事情，做成一个大的公司，然后才有可能成为一个大的企业。
这样我就看我们所谓花钱请来的，甚至花很多钱请来的管理精英，我对他们非常尊重，我没有把自己看成是我的股东，也没有把它看成是我的孩子，我是用比较平等的心态去看待，这样我就非常清晰地看到他的优点、他的特点。
创业人看专业管理者，人把自己主观的很多欲、爱、恨、名、利偏见都剔除，这样看人就非常清晰。我今天就在这里跟你们说孙坚非常好，是发自内心说的。包括我们现在的汉庭，基本上不做日常的运营工作，是做我喜欢做的事儿，看看项目、跟公司的高层沟通，我还有很多时间去享受我自己的生活。所以说没有一个人不管是如家或者汉庭，不可能这么顺利，都是行业的佼佼者，就是经营的这些人，和我们一起，能让企业顺利、稳定、健康的走到现在。
我们现在有400多家汉庭，七八百家如家，像汉庭乘以10，这是我看得非常清晰的，这样的工作不是一个人做的，如果在座的各位有这个野心和影响，想做成一个世界级的企业和中国级的企业，你需要团队，需要合作伙伴，需要包括专业团队在内的伙伴们跟你一起来成就。
这是我想跟大家分享的一个非常重要的观点，我希望这两类人能够互相尊重，在尊重的基础上互相的信任，互相学习，组成一个很好的团队，把企业由小做大，由大做到伟大。中国将来会有很多世界级的企业，如果这类关系处理不好，我觉得是会有问题的。
通过我做了这些企业，中国有没有一个理想的企业模型呢？我认为是有的，我总结一下，如果在中国做一个比较理想的、优秀的企业，股东和专业管理者要合二为一，什么意思呢？就是创始人和大股东要有一个人，对一个优秀的企业来说，既要有魅力型的企业家，虽然我不够有魅力，同时还得具备专业管理能力。一个好的企业不见得创始人本身同时具备这两个条件，如果让我总结一下在中国做一个卓越的企业家，我眼中是什么样的人呢？当然我的观点可能跟我的经历相关。
在中国做一个非常理想的卓越的企业家应该是一个杂交的模型，需要贯通中西，很多海归到中国来创业，一开始都摔跟头，中国从最底层起来的草根的人创业也碰到很多问题，所以作为卓越的企业家应该贯通中西，西方的问题加上中国的创业环境，得知道中国的特色，也得懂西方的规则，我们很多企业都在国外上市，如果不懂国外规则的话会出大事儿。
像我们这些企业家能够穿着西装、打着领带在巴黎喝咖啡，如果穿着牛仔裤是不让我进去的。同时，还能像普通的老百姓一样，去大排挡里吃饭，那时候穿的衣服就不一样，你在大排挡里跟其他人混在一起，看不出来你是企业家或者创始人。中国的企业家这两面都需要，而且这两面都得强，得贯通，而不仅仅是皮毛。
我离开如家以后，当时没有想再做酒店，当时我有两个选择，一个选择是做投资，跟今天的大部分VC 和PE一样，我自己去融一个基金或者参与一个基金，比如到IDG做他们的合作伙伴，我真想过这个事儿 。还有一个选择是我做一些其他的生意，当时我想过蛮多的生意，还想到做一个渡假酒店，想过做精品 酒店，设计概念很强的酒店，甚至还想过做电视台。但是最后决定还是在酒店行业，因为我在酒店行业 做了六七年了，非常了解，我觉得在中国像我这么了解的人不多，很有感情。
